当社のD&I推進が動き出したのは2022年です。社内でDE&I宣言を打ち出し、セミナーの実施などを行いました。ただ、その後担当者が不在になってしまい、少し停滞していました。2023年は再始動に向けた準備を行い、今年（2024年）から本格的に再始動として社員へのヒアリングやManager層向け研修を実施することができました。

おっしゃる通りです。グローバルでは女性管理職の比率などのKPIがあり、そのKPIに照らし合わせるとSGSジャパンとしては必ずしも遅れている状況ではなかったので、早急に進めなければという強いプレッシャーはありませんでした。一方で担当者の入れ替わりで活動が停滞していたものの、比率は年々高くなっており、外国籍社員も増加傾向にありました。今後さらに社員の多様化が進む中で、組織として多様性を力に変えていくためにはDE&Iは避けて通れないテーマだと感じ、改めて取り組む判断をしました。

ここ最近話題に上がっているのは、「女性でリーダーになりたい人が少ない」という点です。そこに向けた施策が必要だと感じています。また、今回のインタビューでも「そもそもSGSがDE&Iに取り組んでいることを知らなかった」という声も少なくありませんでした。社内認知度をどう高めるか、そしてそういった情報を体系化して社内に発信していくことも、今後取り組んでいかなければいけないなと感じています。

部門によって偏りはありますが、サクセッションプラン（社内の重要ポストを担う人材の育成プラン）を作ると、候補派はやはり男性の方が多くなってしまう。その背景には「リーダーを目指したい」と思っている女性部下が少ないという課題があると思います。女性社員の比率自体は高いのですが、年齢層も高いこともあり、「今さら管理職は目指さなくても良い」と思っている方が多いのが実状です。

ここ2〜3年は、特に専門職で若い世代の採用が増えています。そのため今後は採用とオンボーディングを紐づけたDE&I推進（例：入社1年後のフォローアップ）なども効果的になるかもしれません。今後は採用後もフォロー施策も検討したいと思っています。

インタビュー結果については、概ね想定通りだったかなという印象です。特に職種別の課題や、外国籍社員、女性社員が感じている部分については、個別に把握していた内容と大きくはズレていませんでした。

はい。女性社員の声では、カスタマーハラスメントや、ちょっとした発言に不快感を覚えるケースがあるといった指摘もありましたね。深刻なものばかりではありませんが、そうした小さな声にも耳を傾ける必要があると感じました。

はい。全体の傾向として何か共通する課題があるというよりは、個人個人で抱える課題が多く、今後の優先順位づけが難しいという印象です。ただ今回インタビューを行ったことで、「このような機会を設けてくれてありがとう」と感謝の言葉をもらえたこともありました。インタビューを実施したこと自体は一定の効果があったと捉えているので、今後この結果を踏まえてどう繋げていくかを考えていきたいと思います。

正直、最初は「人事に言われたから来た」みたいな空気になるのかなと思っていたのですが、ふたを開けてみたら皆さん真剣で、ケーススタディでも時間が足りなくなるくらい積極的に議論が展開されていましたね。

「違いを認めること」もそうですが、「違いとどう向き合うか」が大切だということが理解できました。その意味で、今回のケーススタディはとても学びになりました。ただ、アンコンシャス・バイアスについては、もう少し時間をとって深掘りできたらよかったかもしれません。

ケーススタディは盛り上がった一方で、その振り返りや解説にもう少し時間を割けられれば、より腹落ちする内容になったと感じました。特に今回は全社員向けではなくマネージャー層向けだったため、「マネージャーとしてアンコンシャスバイアスにどう向き合うか」という視点もあると、より実践的な内容になるのではないかと感じました。

そうですね。DE&Iは組織全体に定着させるには時間がかかるものなので、息長く取り組んでいく必要があると感じています。引き続きよろしくお願いいたします。